Вопросы управления

Раздел для обсуждения вопросов управления в самом широком смысле. Людьми, процессами, информацией, ресурсами.

Григорий Неостер. Вредные советы

Создание и развитие коммерчески эффективного бизнеса — задача не из легких, и удается она далеко не всем. Однако не каждый готов себе в этом честно признаться. Если подступающая дата утверждения годового бюджета заставляет тебя лихорадочно перебирать все доступные возможности уменьшения затрат, вполне вероятно, что ты мечтаешь о том, чтобы компания — этот неиссякаемый источник стрессов и генератор неразрешимых проблем — растворилась в тумане прошлого, унеся с собой все горести и печали, что отравляли твое существование на протяжении многих лет.

Однако уйти — значит, признать собственное поражение, признать, что ЭТО ты делать не умеешь, по крайней мере сейчас. Тебе придется это пережить. Самое ужасное — это понимающие взгляды твоих вчерашних подчиненных. Ты бы предпочел никогда не переживать ЭТОГО, лучше бы их всех просто не стало, они исчезли бы все в один момент, как по мановению волшебной палочки. Это несложно — ведь существует несколько надежных способов навсегда разделаться с осложняющими тебе жизнь сотрудниками.

Итак, чтобы остаться единственным сотрудником компании, применяй 8 фундаментальных принципов.

 

Григорий Неостер
Оригинал опубликован на Executive

1. Разделяй и властвуй!

В твоих руках полномочия по распределению ответственности между сотрудниками и отделами. Это поистине могущественный инструмент. Помни: что бы ты ни делал, у сотрудников не должно сложиться впечатления, что они делают одно общее дело. Это так сплачивает коллектив, что разогнать его потом будет очень сложно. Поэтому, если компания оказывает какие-нибудь услуги, например услуги по айнаненингу, создай два подразделения, первое должно общаться и договариваться с клиентом, а второе делать то, что наобещал первый. Если первое подразделение к тому же сформировать целиком из сотрудников, которые еще вчера были уверены, что «айнаненинг» — это название редкого венерического заболевания, встречающегося исключительно у парагвайских папуасов, то успех этого мероприятия практически гарантирован. Если через неделю такой работы офис по-прежнему будет наполнен энергично работающими сотрудниками, то у тебя в компании работают на удивление терпеливые и сдержанные люди. И что там думает себе отдел кадров! Этого HR-менеджера давно надо бы уволить за такой подбор персонала!

Чем больше будет дублирования в деятельности подразделений, тем лучше. Установи правила, по которому оба подразделения будут получать процент от продаж услуг клиентам, и через неделю среди трупиков сотрудников на полу офиса ты найдешь разодранные пополам тушки клиентов.

2. Создай корпоративные правила и регламенты

Никакой инициативы сотрудникам! Все, что делается, каждый шаг, каждый вздох любого сотрудника должны быть описаны и регламентированы. Когда приходить на работу, как одеваться, как разговаривать по телефону, с кем дружить и что думать — не должно быть вопросов, которые можно решить просто исходя из здравого смысла и логики. К черту здравый смысл! Зачем он нужен, если есть регламенты. Можешь не сомневаться, достаточно скоро в компании найдется масса людей, которые по достоинству оценят твое изобретение и с радостью примутся его усовершенствовать.

— Вася, почему ты не написал ответ клиенту?

— А потому, что, по регламенту, я должен писать ответ клиенту только после того, как 3-й заместитель 12-го вице-президента, г-н Дураков, поставит мне задачу в корпоративной информационной системе. Он не поставил мне задачу.

— Г-н Дураков, а вы почему не поставили задачу Васе?

— А я, по регламенту, ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.

— Да, нам необходимо внести изменения в регламент.

Вася и г-н Дураков хором:

— Да-да, мы давно об этом говорим, надо внести изменения в регламент, но для того чтобы внести изменения в регламент, согласно регламенту, нужно написать письмо с предложением внести изменения в регламент президенту. Он вынесет его на совет директоров. Совет директоров рассмотрит предложение и примет решение об изменении регламента. Совет директоров собирается каждую третью неделю месяца по вторникам, сегодня среда третьей недели, но пока решение не принято, мы не можем ответить на письмо клиента, потому что в соответствии со стандартами качества, принятыми в нашей компании, все действия сотрудников должны осуществляться в строгом соответствии с регламентами.

Самые умные быстро поймут, что в таких условиях работать невозможно, и сделают ноги, останутся не самые умные, но с ними расправиться проще.

3. Лично контролируй сотрудников

Правило «Вассал моего вассала — не мой вассал» придумали средневековые недоумки, которые ничего не понимали в управлении. С тех пор управленческая мысль шагнула далеко вперед, а методы управления достигли такого совершенства, что в современной компании президент может лично контролировать всех и каждого. Причем контролировать надо все: когда сотрудник приходит на работу, когда уходит, что делает, как делает и какие интернет-сайты посещает. Лично встречай у входа сотрудника, опоздавшего на 7,5 минут на работу. Ничто не может оправдать его проступок, а то, что накануне он ушел из офиса за полночь, так это исключительно его вина, он просто не успевает выполнять задачи вовремя. Не надо ничего спрашивать или утруждать себя корректностью формулировок, вообще лучше не говорить. Достаточно придать выражению лица такой вид, будто у тебя умерли все родственники этим утром. Сотрудник должен испытать всю гамму чувств и понять, как прискорбно для тебя, что он нарушает регламент своим опозданием на работу. Для особо непонятливых можно посмотреть многозначительно на часы и неодобрительно покачать головой.

И главное, не решай никаких вопросов. Управлять просто — надо назначить ответственного, дать ему какое-нибудь задание. При этом полномочия, необходимые для того, чтобы выполнить это задание, нужно оставить за собой, нет, лучше, передать их другому сотруднику, так будет загадочней. И можно спокойно ждать пока твой подчиненный с этим не справится. Потом его нужно отругать, наказать и дать другое задание либо уволить. То же самое проделать со вторым, которому были даны полномочия, но задача не ставилась. Чтоб знал! Главное — не принимать самому никаких решений. Муторное это дело, ошибиться можно, потом все будут показывать на тебя пальцем и говорить «Фи!». Нет, это слишком рискованно, лучше давать задания другим.

А себе можно найти в это время массу интересных дел. Например, переформатировать телефонный справочник, искать в книжках умные мысли, которые потом можно повестить на стенку, оформлять очередной шаблончик документа, написать еще парочку регламентов: «Действия сотрудников компании „Маулауи айнаненинг“ в случае посадки на Землю пилотируемого инопланетного летательного аппарата» и «Действия сотрудников компании „Маулауи айнаненинг“ в случае посадки на Землю беспилотного инопланетного летательного аппарата». Руководитель должен быть дальновидным и предусмотреть все ситуации. Вдруг завтра прилетят инопланетяне? Причем неизвестно ведь, на чем прилетят! Что они подумают о руководителе компании, сотрудники которой не будут знать, как себя при этом вести?

Ты, конечно же, уже позаботился о том, чтобы в регламентах было написано о том, что должно быть на столе сотрудника, что он имеет право вешать над столом и что должно лежать в его тумбочке. Чем загадочнее и непонятнее правила, тем лучше. Например, можно запретить всем пользоваться зелеными фломастерами или заставить всех одеваться в корпоративные цвета. Теперь самое время сделать так, чтобы все это выполняли. Обходи лично офис по утрам и проверяй, что лежит на столах, висит на стенке или лежит в тумбочках сотрудников. Поступая так, можно ежедневно находить десятки поводов для увольнений и наказаний.

4. Почаще увольняй сотрудников

Согласно популярной теории, современная и динамично развивающаяся компания должна развиваться так динамично, что не все сотрудники должны успевать за ней. Отличная мысль! Значит, текучесть кадров должна быть высокой. Причем нехорошо, когда сотрудники уходят по собственному желанию. У сторонних наблюдателей может сложиться превратное впечатление, что в компании что-то не так. Чтобы никто не мог даже подумать об этом, нужно, чтобы сотрудников, уволенных по инициативе администрации компании, было больше, чем ушедших по собственному желанию. Тогда все будут понимать, что работать в «Маулауи айнаненинг» — это не бычки на ветер бросать. Это дело серьезное, и мало кто справляется с такой сложной работой. Наиболее сообразительные сами после нескольких долгих лет работы понимают, что им не потянуть, и уходят.

В отношении других приходится принимать непопулярные меры, но без этого нельзя, если этого не делать — обязательно найдутся такие, которые решат, что все, что написано в «Кадровой политике», — сущая правда, а компания действительно ожидает от них, что они проработают здесь до глубокой старости, с каждым днем становясь все опытнее, тем самым нанося непоправимую пользу компании. Дай менеджеру по персоналу задание оповещать всех сотрудников обо всех не прошедших испытательный срок. И не надо ничего объяснять. Формулировки «уволен по инициативе администрации, как не справившийся с поставленными задачами», вполне достаточно. А что за задачи, кто ставил и чем не устраивает то, что было сделано, знать всем не обязательно. В конце концов, ты не должен ни перед кем ни в чем отчитываться. Не королевское это дело!

Когда сотрудник уходит сам — это неприятно. Но грамотное управленческое воздействие способно смягчить и это. Дай задание менеджеру по персоналу провожать всех покидающих компанию посланием всему персоналу примерно следующего содержания: «Сегодня г-н Меранцев, к нашей всеобщей радости, принял, наконец-таки, решение освободить нашу компанию от своего навязчивого присутствия. За время работы у нас этот мерзавец поднабрался опыта и стал достаточно сообразительным, чтобы понять, что он нафиг никому такой не нужен. Давайте все вместе пожелаем ему дальнейших успехов за пределами нашей компании».

Конечно же, это не понравится остальным сотрудникам, и они задумаются о том, чтобы поискать другое место работы. Но это не беда, придут новые, и пока они поймут, как это все работает, пройдет несколько месяцев. Потом их тоже можно будет уволить. Ну и, конечно же, нужно позаботиться, чтобы все эти бывшие сотрудники как можно меньше общались с сотрудниками нынешними. Так что заходить в офис — ни-ни…

5. Кадры превыше всего

Главное в успешном управлении компанией — это создать команду единомышленников. Единомышленников не обязательно должно быть много, в принципе, достаточно одного. Но это должна быть фигура! Единство взглядов не важно, по правде говоря, лучше, чтобы у него вообще не было никаких взглядов. Собственный взгляд — это всегда риск, что он может не сойтись с твоим. Главное — абсолютная лояльность и маниакальная исполнительность, все остальное не имеет значения.

Образование, опыт предыдущей работы, квалификация, сомнительная репутация — все это не имеет ни малейшего значения для кандидата на должность человека номер два. Хотя нет, есть еще один фактор, который нужно учесть. Это реакция на него других сотрудников. Здесь можно долго подбирать, испытывать и экспериментировать. Излишне напоминать, что это должен быть человек извне, абсолютно не знакомый ни с компанией, ни со спецификой айнаненинга вообще. Удобны в этом плане всякого рода свободные консультанты и тренеры по тому, что и без них все делают более чем хорошо. У них есть одно неоспоримое преимущество. Их можно обкатать на трудовом коллективе. Пригласить прочитать парочку семинаров, лекций, провести тренинг. И когда в компании не останется ни одного человека, который может испытывать по поводу кандидата хоть какие-то эмоции, отличные от раздражения, неприятия или физиологического отвращения, или хотя бы не испытывать никаких эмоций, тогда можно быть уверенным, что это ОН. Вот теперь самое время раздавать ему всякого рода регалии, звания, должности, персональные привилегии и особые полномочия. Сотрудники это быстро оценят и сделают правильные выводы.

6. Никогда не сомневайся в себе

Раз уж ты владеешь компанией, которая продает айнаненинг, то никто лучше тебя не знает, что это такое. Что могут знать эти рафинированные мальчики, которые корпели в институтах над книжками, а потом по полгода гноили свой худосочные тельца на каком-нибудь ОАО «Тундрадобычазапасовстраны» или ОАО «Нашасилавплавках», в то время как ты, настоящий ас, бороздил бескрайние просторы нашей планеты на больших кораблях. Ты же самый умный, ты уже тогда знал об айнаненинге все, а после того, как прочитал и раскрасил 12-страничную брошюру «Все об айнаненинге», ты понял, что больше этого узнать просто невозможно. Это просто как два пальца об асфальт, и если сдача очередного айнаненингого проекта сопровождается ночными бдениями 6 человек, то это исключительно из-за их глупости. Просто они не удосужились прочитать и раскрасить «Все об айнаненинге», а ограничились только прочтением. Смешные люди. Теперь у тебя есть полное моральное право писать статьи на любые темы из области айнаненинга. Да и писать-то особо не надо, все давно написано. Просто порыться в интернете, и минут за 40 можно слабать опус на любую тему. На работу с фотографом уйдет времени чуть больше, придание лицу умного выражения требует гораздо больших усилий. И пусть тебя не смущает, что издания согласны публиковать твои статьи по цене рекламных материалов. Это капитализм, где каждый зарабатывает деньги как может. Зато теперь твоим подчиненным придется проявить невиданные чудеса смекалки и сообразительности, неоднократно выслушивая от своих собратьев по профессии из других компаний оценку умственных способностей шефа вместе с риторическим вопросом: «Ну, и что ты, такой умный, делаешь в этой компании?». Самые тщеславные долго не выдержат.

7. Используй сотрудников на все 100%

Давно известно, что проблему нужно решать при ее возникновении. Если набирать неквалифицированных сотрудников в самом начале, избавиться от них потом будет проще. С квалифицированными могут возникнуть проблемы. Они, как правило, предпочитают, чтобы компания оценивала их за профессиональные достижения. Другое дело — дилетанты. С ними и мороки меньше, и использовать их можно в более широком, так сказать, спектре.

Так что, если на собеседование к тебе пришла смазливая девчонка, профессиональные достоинства которой не так хороши, как достоинства никак не связанные с профессиональной деятельностью, да вдобавок ко всему амбиции так высоки, что первые два параметра на их фоне кажутся величиной бесконечно малой, не стоит сразу отклонять ее кандидатуру. То, что на эту зарплату можно нанять двух вполне профессиональных айнаненеров, еще ничего не значит. Айнаненеры только и могут, что айнаненить, и кроме этого пользы от них никакой, а тут — девушка симпатичная. Посмотри на эту ситуацию с разных позиций. Наверняка найдется такая, которая понравится вам обоим.

Ну, если даже ей не сразу понравится, то рано или поздно она поймет, что за те деньги, которые ей платят в компании, эту позицию надо полюбить всей душой и освоить… всем телом. Конечно, возможны дополнительные издержки — так, по мелочи: перепланировать офис, поменять рекламную стратегию и фирменный стиль. Но это ерунда, зато все эти умники айнаненеры теперь будут знать свою ценность в новой шкале корпоративных ценностей. Есть шанс, что кому-то это не понравится. А когда надоест, это в любой момент можно прекратить, просто уволив. У матросов есть вопросы?

8. Делай мелкие гадости

О, здесь поле для деятельности поистине безгранично! Просто уволить непонравившегося сотрудника — это слишком тривиально. В данном вопросе нужно проявить креативность и смекалку. Уволить его надо в пятницу вечером, когда он уже ушел с работы, предварительно дав задание на выходные. Дать задание системному администратору отключить его от сети и удалить все файлы с его компьютера, в особенности информацию личного характера, пусть он долго помнит, восстанавливая утерянные файлы. Сотрудник ничего не должен знать о своем увольнении до того момента, пока не придет на работу в понедельник и там не встретит специально обученного сотрудника, который объяснит ему, что он уволен и должен немедленно покинуть офис.

После этого можно написать бывшему сотруднику письмо, разоблачающее его низменную сущность. Здесь в выражениях можно не стесняться — чем больше грязи, тем лучше. Правдивость фактов не имеет значения — кто будет разбираться. Письмо надо отослать… нет-нет, не бывшему сотруднику. Он, конечно же, сейчас пребывает в эйфории от внезапно обрушившегося ему на голову счастья и не сможет адекватно оценить остроту момента. Отослать нужно, как бы по ошибке, кому-нибудь из сотрудников. Неформальные коммуникации вещь все-таки иногда полезная. Уже через час весь офис будет взахлеб читать и обсуждать, какой же мерзавец работал в компании и какой же молодец наш президент, что смог вовремя узреть змею, пригревшуюся на груди добродушного хозяина.

Напиши гневное письмо сотрудникам. Повод, в принципе, не важен. Главное — показать всему коллективу, какие они все-таки мерзавцы. Можно, например, найти в интернете список порносайтов и разослать всем сотрудникам письмо с утверждением о том, что это статистика посещений с прокси-сервера компании за последний месяц. Пусть все знают, что они работают в компании маразматиков и сексуальных извращенцев, сомнительным образом ориентированных. А главное, что никто в компании не работает, все только и делают, что рыскают в интернете в поисках клубнички, непроизводительно тратя свое рабочее время и деньги компании. После этого интернет можно отключить всем. Атавизм это рудиментарный. Современная компания может вовсе обойтись без доступа к информационному пространству.

Некоторые считают праздники вещью приятной. В праздники принято дарить друг другу подарки и говорить приятные слова. Дикие люди!!! Тратят драгоценное время на такие глупости. Используй праздники максимально эффективно. Это самый подходящий момент напомнить сотрудникам обо всех их просчетах и промахах. Сотрудник не справился с поставленной задачей и завалил проект «МДК — Дурекс»? Несмотря на то, что в глубине души он понимает, что этот проект с самого начала являл собой квинтэссенцию человеческой глупости и вряд ли мог когда-либо быть реализован, ему все равно будет неприятно вспоминать об этом! Нельзя упускать такого шанса! Надо действовать быстро, пока воспоминания еще свежи! Лучшим подарком ему будет дешевая футболка с красочной надписью «МДК — Дурекс фарева» на груди. Затраты на подарок невелики — рублей 300, смешная плата за возможность испортить человеку настроение на целый день.

Порядок превыше всего. Особенно в документообороте и хранении информации. Ты, как президент компании, конечно же, имеешь доступ ко всем файлам на сервере и на компьютерах сотрудников. И ни на минуту не сомневайся, что никто лучше тебя не знает, как должны называться файлы и где они должны храниться. Если у тебя есть хоть малейшее подозрение, что 300-страничный документ «Отчет для VIP-клиента, надо отправить завтра.doc», созданный две недели назад, содержит никому не нужные материалы двухлетней давности, то можешь смело удалить его без возможности восстановления. Ну, в крайнем случае, переименовать в «Фигня всякая.doc» и переместить в каталог «Ё:\Фигня всякая\Прошлый век\Разное\Архив\Удалить\Отстой\Прочее\». Не вздумай кому-нибудь сказать об этом. Ты не представляешь, насколько сообразительны некоторые сотрудники, когда речь идет об их работе, при малейшей подсказке они могут его и найти.

Ну, а если ты пока еще не хочешь прийти утром в офис и обнаружить, что кроме тебя других людей в компании не осталось? Тогда просто не делай ничего из того, про что написано в этой статье. А сэкономленные ресурсы своего организма используй для organizational development.

Должностные инструкции

Вашему вниманию предлагается перечень должностных инструкций. Большинство инструкций предлагаются в русском и украинском вариантах.
В раздел постоянно добавляются новые должностные инструкции, а также вносятся изменения - следите за обновлениями.

UPDATE:

Ну раз сайты у нас недолгоживущие, придется здесь создавать библиотеку.

Менеджеры-логисты бывают нескольких видов

  • Менежер – линейное звено. Этот менежер имплементирует функцию у которой на выходе то-же самое, что и на входе. Полностью контролируемая особь, поддается дрессировке, послушен и покладист. Толку от него как от козла молока но и вреда не приносит. Великолепный переадресатор e-mails в обе стороны. На начальство смотрит преданно и дает лапу.
  • Менежер – генератор хаотического шума. Этот менежер имплементирует функцию случайных чисел. Практически не контролируем, иногда агрессивен, иногда ласков. От него можно ожидать практически всего. Часто бывает женского пола. Выдает клиенту случайную и ничем не обснованную ерунду. Периодически просит рассказать, что-же такое логистика и почему она превернула мир.
  • Менежер – приносящий пользу. Этот вид встречается очень редко и занесен в красную книгу. Может внятно донести до клиента простую техническую мысль. Иногда дает разумные советы клиенту и полностью осознает круг свего незнания. Служит буфером между враждебным и бестолковым внешним миром в лице клиента и начальства и истинной логистикой.  

* авторство неизвестно

Менежеры-логисты бывают нескольких видов

Команда для решения серьезных задач подбирается комплексно и состоит из разных людей. 

  • Один, - как сейчас принято говорить, человек с креативным мышлением. Такой обычно ходит в драных джинсах и замусоленных свитерах. Иногда пьет горькую. На работу приходит не каждый день, неисполнителен. Но он рождает идеи. Он - мозг. Без него – никуда.
  • Другой – наоборот, – сидит «от сих до сих», аккуратен, исполнителен, прилежен. Всё время за компьютером. Подбрось ему идею – в миг оформит. Это – задница. Но как без неё?
  • Третий – всегда безукоризненно одет, педант, на работу приходит «без пяти» и уходит вечером, во всем любит порядок и всем делает замечания. Это - администратор. Он дисциплинирует. Он – правая (или левая) рука руководителя.
  • Четвертый – прекрасно считает деньги, умеет их сохранить и приумножить. Крайне необходим. Но нуждается в постоянном контроле.
  • Пятый – егоза-непоседа. В конторе никогда нет. Осуществляет связи. Оперативник. Это – ноги. Без них тоже нельзя.
  • Шестой – во всём сомневается, всем недоволен, отданное распоряжение исполнять не спешит – ждет когда отменят. Скептик. Он - тормоз. Вроде ни к чему. А как иногда бывает нужен!

Но всех их объединяет одно: они – личности.

Вот у хорошего руководителя и получается нормальный организм. Здоровый. Способный на многое.
У руководителя недалекого, любящего «порядок и исполнительность», окружение из «своих людей», либо попросту приспосабливающего организацию под свои шкурные интересы, всегда в команде осознанно или несознательно кого-то не хватает. Или, наоборот, кого-то избыток. Вот и получается либо большая педантичная задница, либо ноги без рук (или наоборот), либо голова без мозгов, но с загребущими руками и без тормозов...

(с) Artamonov Vladislav

Мотивация или имитация?

Андрей Клименко

Зам. гендиректора по технологиям ООО "Ифсервис

Статья опубликована в журнале "ЛОГИСТИК&система"

Менеджер по закупке может быть как «серым кардиналом», эффективно влияющим на закупочную политику, так и простым исполнителем нисходящей свыше воли руководства.

Способов добиться от менеджера по закупке качественного выполнения возложенных обязанностей только два, да и те не блещут оригинальностью: или заинтересовать, или заставить (не оставить иного выбора).

Практика показывает, что большинство руководителей российских предприятий все же отдают предпочтение первому варианту, отчетливо понимая, что если менеджера не заинтересует фирма, то он сам заинтересует себя известными методами типа откатов. Второй способ – заставить – используется крайне редко. И зря. Почему? Об этом мы поговорим в конце статьи.

Заинтересовывать принято с помощью той или иной системы мотивации. Методы административной и нематериальной мотивации обсуждать не будем, так как они ничем не отличаются от методов, применяемых по отношению ко всем сотрудникам. А вот к мотивации материальной, отвечающей на вопрос, как построить зависимость заработной платы от качества работы, мы присмотримся повнимательнее.

Любая расчетная система материальной мотивации базируется на:

  • определенных фактических и расчетных показателях;
  • определенных эталонных значениях этих показателей;
  • сравнении результатов работы с эталонными значениями;
  • расчете денежного вознаграждения на основании степени приближения результатов работы к эталонным значениям показателей.

ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Для моделей 1, 2 и 3 (см. врез «Модель “закупщика”» на стр. 8–9) система мотивации может быть несложной и базироваться на следующих показателях:

  • выполнение плана закупок;
  • абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);
  • относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);
  • срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);
  • срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);
  • процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
  • абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);
  • относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить еще и вторичные или качественные показатели, как то: процент брака, процент возврата от клиентов, процент рекламаций и т. п. Расчетная часть такой системы мотивации может быть выполнена любыми средствами – просто на калькуляторе или вплоть до Excel.

Для модели 4 система мотивации может быть сколь угодно развитой и сложной и в нее могут входить как вышеперечисленные показатели, так и новые, аналитические, такие как:

  • абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);
  • структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;
  • абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);
  • относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);
  • процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);
  • процент испортившихся товаров (гниение, прокисание и пр.) по отношению к общей сумме (цель – недопущение порчи товара).

Можно добавить еще десятки показателей, но они будут скорее всего производными или полными аналогами перечисленных. После того как общий список логистических показателей определен, нужно отчетливо представить себе последовательность введения системы мотивации.

Трудности при расчетах

Для того чтобы просчитать структуру товарного запаса, нужно:

    1) провести анализ предыдущих продаж;
    2) вычислить скорость продаж по каждой товарной позиции (например, шт/дн. или т/мес. и т.п.);
    3) получить из информационной системы текущие товарные остатки по каждой позиции;
    4) разделить остаток на скорость и получить показатель по каждой позиции: товарный запас, выраженный в днях (месяцах и т.д.) прогнозируемых продаж, то есть понять, сколько времени потребуется для полной продажи этого товара;
    5) сегментировать полученные товарные запасы по всему ассортименту помесячно, а затем представить каждый сегмент в виде вложенных в него денежных средств.

Быстро просчитать скорость продаж можно только в случае, если:

  • ссортимент небольшой;
  • товары не имеют дублей или аналогов в информационной системе;
  • продажи товара высокостабильны во времени (небольшой коэффициент вариации);
  • фактор сезонности несущественен;
  • ситуация outstock возникает нечасто.
Для того чтобы получить процент выполнения клиентских заявок, нужно:
    1) обеспечить возможность фиксации и накопления в информационной системе заявок от клиентов;
    2) обеспечить 100-процентную фиксацию заявок клиентов при работе отдела продаж;
    3) провести сравнение после завершения всех операций в цепи «заявка–отгрузка» первичного документа (заявка клиента) с конечным (счет-фактура). Разницу (по сумме позиций, штук или рублей) выразить в процентах и понять, какова упущенная выгода.

ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупке, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной модели («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, предоставлять ему те или иные технологии, создавать ту или иную систему контроля и использовать те или иные показатели системы мотивации. Компания должна определить, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, то есть провести исследование существующего положения дел, выяснить потенциал к его улучшению, определить больные точки, а затем установить целевые нормативы, выраженные в конкретной цифровой форме. На плечи сотрудников информационного отдела ляжет обязанность создания инструментария в основной или сторонней информационной системе, дабы менеджеры и руководители имели возможность оценивать показатели, выявлять причины отклонений и корректировать свои действия. Руководство предприятия должно выработать механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. И только после этого компания может донести свою политику до менеджеров, потребовать четкого следования изложенным постулатам и ввести в действие систему мотивации.

Стоит сразу оговориться и предупредить: если мы ведем речь о системе мотивации по четвертой модели, то при ее введении с большой вероятностью возникнут трудности, связанные с тем, что почти все главные показатели, которые собственно и определяют качество логистики закупок, не могут быть получены из информационной системы простым нажатием одной кнопки. Их получение сопряжено с определенными трудностями. Организационными, техническими, аналитическими.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВВЕДЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Перечислим наиболее распространенные ошибки при внедрении системы мотивации. Зачастую от менеджеров по закупкам начинают требовать получения показателей, на которые они в силу своего служебного положения не имеют реального влияния. Так, на показатель «Торговый оборот» могут повлиять менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, коммерческий директор, а также сезон, конкуренты и клиенты, но никак не менеджер по закупке. Выходит, что не было никакого смысла включать его в систему мотивации.

Случаются и вовсе курьезные ситуации: менеджера по закупкам, например, вполне могут попросить провести вручную анализ продаж по ассортименту в 10 тыс. наименований. Если учесть, что только отчет продаж в информационной системе за месяц формируется 10 ч, то возникает вполне логичный вопрос: о какой оптимизации может идти речь? А если сама информационная система изначально спроектирована неграмотно, получить надежные данные очень сложно. Например, в справочнике один и тот же товар существует в нескольких записях, с разными идентификаторами (артикулами), и продаются такие товары параллельно либо хаотично.

Совсем неправильно систему мотивации, упрощенно разработанную на примере одного менеджера, применять по отношению к другому. Например, если использованы абсолютные цифры показателей (скажем, абсолютная прибыль), а менеджеров двое, и у одного из них в силу сложившихся обстоятельств более выгодный или более ходовой товар, то работу они будут делать одинаковую, а зарплата у них будет отличаться в несколько раз.

Модель «закупщика»

Функции и обязанности менеджера по закупке от компании к компании могут сильно варьироваться, а следовательно, варьируются и методы систем мотивации. Все варианты закупочных моделей перечислить трудно, но провести грубую градацию можно. Прежде всего попробуем определить, какими бывают менеджеры по закупке.

Модель 1. «Исполнитель»

Существуют такие виды бизнеса, в которых закупочная деятельность сугубо планируемая. В качестве примера можно привести конвейерную производственную деятельность, при которой план выпуска продукции известен заранее. Или же торговая деятельность, в которой объем будущих продаж по каждому наименованию с высокой степенью достоверности известен заранее. В этом случае ключевая задача, стоящая перед менеджером по закупкам, сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок. С точки зрения логистики эта модель не представляет никакого интереса, так как логистики закупок в этом случае просто нет.

Модель 2. «Эксперт»

Чаще всего эта модель встречается в сферах, связанных с закупкой эксклюзива: мебели для дизайн-бюро, одежды или обуви для бутика, оборудования для ресторана или склада и т. п. Задача эксперта - найти то, что будет продано в течение короткого периода времени. Для логиста эта модель не очень интересна, поскольку логистика закупок в этом случае если и присутствует, то в минимальном объеме.

Модель 3. «Гений»

Задача «гения» – найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего – реализацию с правом безусловного возврата. По аналогии с определением идеального менеджера по продажам, который найдет чукчу и продаст ему снег по цене золота, можно сказать, что идеальный менеджер по закупкам – это тот, кто найдет Клондайк и купит там золото по цене снега. Как и в предыдущем случае, эта модель для логиста вряд ли окажется интересной, так как основной акцент в ней делается на задачу «получить ходовой товар почти даром». Всякие изыски логистики и оптимизации для этой модели глубоко вторичны. И тем не менее она часто встречается, в том числе и в сферах, где ее использование не оправданно с точки зрения бизнеса в целом.

Модель 4. «Логист»

Иногда в силу особенностей некоторых рынков и масштаба, и возраста компании задачи получения экспертных оценок, поиска и нахождения наиболее низких цен не являются основными для отдела закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации на первое место выходит вопрос оптимизации, то есть «обеспечения наличия Нужного ресурса в Нужном количестве Нужного качества в Нужном месте в Нужное время для Нужного потребителя с Наилучшими (оптимальными) затратами на закупку». Вот эта модель и есть наиболее интересная с точки зрения логистики.

ЧТО ПРОИСХОДИТ НА ПРАКТИКЕ?

Компания, осознающая необходимость в хорошей закупочной логистике, выбирает систему мотивации по четвертой модели. После некоторого изучения вопроса компания приходит к выводу о том, что это невозможно. Организационно и (или) технически. Компания также сама зачастую не представляет ни смысла требуемой закупочной логистики, ни показателей, ни их эталонных значений, ни болевых точек, то есть не имеет обоснованной и выраженной закупочной политики. Что происходит дальше? Нанимаемый менеджер опрашивается на тему того, «какие логистические кульбиты он может совершать, чтобы компании было хорошо?» И если менеджер что-то знает, упомянул про ABC и XYZ, то, стало быть, работать может и зарплата предлагается в зависимости от количества упомянутых терминов. Мотивация если и есть, то по минимальным, простым показателям. Конечно, можно выдвинуть менеджерам по закупке требование соблюдать оптимальность по всему комплексу показателей и этим ограничиться, но в этом случае они получат заведомо неподъемный объем работы, проконтролировать который все равно не получится.

Получить настоящие, достоверные, значимые, важные для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупке – очень тяжело. Устранить все ошибки при создании системы мотивации тоже тяжело. В основном все это связано с тем, что менеджер по закупке должен свести воедино и в оптимальном соотношении множество факторов. Приведем несколько практических примеров.

КОМПАНИЯ 1 – ОПТОВЫЙ ДИСТИБЬЮТОР

В компании с ассортиментом не менее 10 тыс. наименований есть «мозг» – коммерческий директор, совладелец бизнеса. Трепетное отношение к собственным деньгам, а возможно, и печальный опыт, вынудили его взять закупочную деятельность под полный личный контроль. Любая закупка товара, инициированная менеджерами по закупке, проходит через утверждение. Любой счет визируется. При этом учредитель лично проводит экспресс-анализ продаж по каждой попавшей ему на утверждение позиции. Берутся во внимание и иные факторы: цена закупки, наличие денег в бюджете, остатки на складе, сезон и т. д. Феноменальная память, аналитический склад ума, большой опыт работы и кровная заинтересованность позволяют учредителю быстро принять окончательное решение или скорректировать цифры. А что же делают менеджеры по закупке в этом случае? Они выполняют черновую работу (звонки, факсы, счета, контроль поставок, возврат брака и т. п.). Им не возбраняется следить за товарными запасами и принимать предварительное решение о закупках или о работе с какими-то поставщиками. Но это необязательно. Ответственности за свои решения они все равно не несут, так как в конечном счете есть один единственный «центр авторизации».

Самое интересное, что в этом случае у тех самых «исполнителей», которых мы называем менеджерами по закупке, все-таки есть система мотивации! Она проста и базируется на одном показателе: объем продаж товара, закупленного отдельным менеджером за отчетный период. От этого зависит расчет его заработной платы.

Такую систему мотивации можно считать бессмысленной по причине отсутствия у менеджеров по закупке как логистических функций, так и ответственности за результат. А вот негатив от такой системы мотивации налицо. Каждый менеджер обслуживает свой «пул» поставщиков, предлагающих разный ассортимент. Работа у закупщиков явно не равнозначна. Один закупает в месяц несколько машин «Аспирина» по 80 коп., а второй – 10 коробок (100 упаковок в каждой) «Виагры» по 400 руб. за упаковку. Показатель мотивации же неумолим – оба получат одинаковую зарплату, так как суммы продаж этих товаров будут одинаковыми.

КОМПАНИЯ 2 – РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ

В сети торговых точек с централизованными закупками и ассортиментом в 5 тыс. наименований менеджер по закупке – понятие распределенное. На первом уровне решение принимает конкретная Марь Иванна в каждой торговой точке. Она составляет заявку: что и в каком количестве, по ее мнению, нужно закупить. Работает модель 2 – «Эксперт». Заявка попадает в офис. На втором уровне менеджер по закупке оценивает заявку и корректирует ее (модель 2), если считает нужным. Затем в работу включается модель 3 – «Гений». Заявки консолидируются, и производится закупка. Система мотивации базируется на двух показателях: 1) выручка от продажи товара – для Марь Иванны и 2) относительная прибыль от продаж закупленного – для менеджера по закупке.

Однако является ли оптимизация следствием мотивации? Нет. Понятно, что Марь Иванна экспертом по логистике не является. Ей чем больше товара дадут – тем лучше. Ее зарплата зависит от выручки. Понятно, что менеджеры по закупке не имеют возможности адекватно оценить потребности Марь Иванны, экспертами тоже не являются, да и вообще сосредоточены на том, где и сколько купить, и как можно дешевле. А сколько на самом деле нужно купить – это вопрос десятый. В этом случае владельцы бизнеса вообще не знают, что такое закупочная логистика и позволяют сотрудникам делать все, что угодно. Результатом такого подхода является очередное «вливание» энной суммы денег в бизнес, поскольку на закупки не хватает (спасибо Марь Иванне), и возникновение товарных излишков (неликвидов, просроченного товара) на складе (спасибо менеджерам по закупке).

КОМПАНИЯ 3 – КРУПНЫЙ ОПТОВЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР

При ассортименте в 50 тыс. наименований достичь оптимальной закупочной логистики с помощью ручной работы и экспертных способностей менеджеров по закупке невозможно. Цена даже небольшой ошибки менеджера, помноженная на огромный ассортимент, дает колоссальное недополучение прибыли или прямые убытки.

Компания создает в информационной системе мощный аналитический аппарат, алгоритмы автоматического расчета требуемых количеств, систему онлайн мониторинга логистических показателей. Все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – предоставляются менеджерам по закупкам в готовом виде. И после отладки и доводки системы до максимально достижимого уровня, компания с удовлетворением видит результаты: динамика изменения товарного запаса по каждой товарной позиции стабилизировалась (классическая «пила», рисунок 1), неликвиды исчезли, уровень обслуживания клиентов повысился, корреляция между объемом закупок и объемом продаж проведена, складские и транспортные расходы сокращены. Казалось бы, все в порядке.



Рис. 1. Классическая «пила»

Но чтобы все было уж совсем по науке, разрабатывается еще и система мотивации. В том числе для менеджеров по закупке. Причем все возможные показатели включаются в нее не скупясь, щедро, от души. Благо, их можно хоть 100 раз в день видеть на экране в любом разрезе. В результате менеджеры по закупке оказываются настолько замотивированными, что совершенно не могут ни на что влиять сами, да это им и запрещено. Несмотря на то, что в этой компании отличная оптимизация закупочной логистики, и разработана система мотивации, оптимизация все равно не является следствием мотивации. В этом случае оптимизация закупочной логистики – полное следствие технических и организационных мероприятий. Если кого и нужно мотивировать – то идеологов и разработчиков компьютерной системы.

КОМПАНИЯ 4 – СОБИРАТЕЛЬНЫЙ ОБРАЗ

Данная система мотивации присуща 99% любых предприятий. Компания, как обычно, имеет определенный фонд заработной платы, в котором предусмотрена «вилка» процентов этак в двадцать – как раз для создания мотивации. Компания также имеет представление о том, сколько стоит на рынке труда менеджер по закупке. Система мотивации имеет какие-то показатели, а также ряд инструментов (нелинейность, коэффициенты и т.д.), предназначение которых – сделать «вилку» заработной платы не очень большой и привести ее к тем самым двадцати процентам. Менеджеры по закупке редко относятся к категории высокооплачиваемых сотрудников – зарплаты в среднем находятся в пределах 12–20 тыс. руб. При обычной работе их зарплата будет колебаться около средних значений ±500 руб. Если они даже в лепешку разобьются и обеспечат максимальную эффективность и оптимальность, прибавка к зарплате будет около 2–4 тыс. руб. То есть конкретно для этих сотрудников заинтересованность в результате будет очень низкой, а мотивацию скорее можно назвать всего лишь «имитацией». Понятно, что для других сотрудников уровня топ-менеджеров с их зарплатами «вилка» будет существенна в абсолютном выражении.

Вывод, который здесь можно сделать, такой: введение системы мотивации для низкооплачиваемых сотрудников бессмысленно. Если только не увеличить «вилку». Но тут вопрос скорее психологический и политический.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

К сожалению, действительность в большинстве случаев такова, что введение любой системы мотивации не приводит к появлению причинно-следственной связи «мотивация–оптимизация». Достичь каких-то локальных целей и улучшить отдельные показатели можно. Но логистика – это комплекс показателей, который практически невозможно оптимизировать методом «пряника». Система многомерна, и найти в ней «точку оптимальности» менеджеру практически невозможно (рисунок 2).


Рис. 2. Точки оптимальности

Метод «кнута» является, за редким исключением, наиболее эффективным и стратегически верным. Почему? Хотя бы уже потому, что менеджеры по закупке распоряжаются большей частью выручки компании. Именно эти люди в наибольшей степени влияют на то, чтобы оставшаяся после закупок часть выручки позволила бы как минимум покрыть остальные затраты фирмы. Менеджер по закупке – это доверенное лицо учредителей, которое наделено правом и обязанностью «тратить деньги учредителей». Эти доверенные лица не всегда супер-специалисты, не всегда аналитики и приравнены в большинстве случаев к обычным рядовым сотрудникам с соответствующей зарплатой и «текучестью кадров». Так что оказываемое им большое доверие кажется странным. Это какая-то вселенская загадка – то, как мало задумываются учредители и приравненные к ним руководители об этом, позволяя менеджерам по закупке тратить свои деньги.

Выход один: влияние человеческого фактора со стороны менеджера по закупке должно быть сведено к минимуму. Точнее его влияние должно распространяться лишь на те функции, которые невозможно реализовать без человека. А их у менеджеров по закупке не так много, и суть таких функций в основном не отличается от функций любого менеджера-исполнителя.

Для того чтобы закупочная политика компании была успешной, ее надо для начала определить и «зашить» в информационную систему с возможностью оперативного изменения ключевых управляющих параметров. Если у компании есть понимание того, какими должны быть показатели закупочной деятельности, значит, можно понять и то, какими расчетными и организационными мерами можно добиться этих показателей. Все расчеты должна произвести компьютерная система – в соответствии с определенной политикой и по соответствующим расчетным алгоритмам.

Проще говоря, все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – должны быть предоставлены менеджерам по закупке в готовом виде. В виде готового заказа поставщику (пример компании 3). Конечно, менеджеры могут скорректировать цифры, если к этому есть веские основания. Модель 4 должна быть реализована технологически, а на менеджера по закупкам нужно возложить обязанности модели 1. Оптимизация закупок при этом достигается не в результате мотивации, а как следствие осознанно выработанной политики и качественной реализации этой политики в основном техническими мерами.

Несколько месяцев доводки такой системы до максимально возможного идеала – и экспертно-аналитические способности менеджера по закупке будут не нужны. Нет Иванова – то же самое за него сделает Петров. Уволился Петров – придет Сидоров.

Усилия на такую разработку требуются, но всего один раз. После чего все многомерные показатели закупочной логистики сходятся в нужной точке оптимальности и остаются в ней до тех пор, пока в компании не произойдут серьезные коммерческие изменения. Но и тогда нужно будет лишь модернизировать систему, инструмент.

Кстати, при этом на 99% исчезает знаменитая проблема откатов. Потому что почва для откатов – это свобода и бесконтрольность менеджеров по закупкам. Не верите, что такое возможно? Вам решать!

 

Мотивация руководителей логистических подразделений

Зачем нужна мотивация руководителей логистических подразделений?

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации только два:

  1. повышение лояльности сотрудников компании, и как следствие, снижение текучести кадров, возможность не участвовать в гонке зарплат и улучшение психологического климата на предприятии;
  2. повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация руководителей логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию этих руководителей? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации.

 

До мотивации.

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается...» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя.

Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.

Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно. И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно.

У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно... И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента...

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не надо мотивировать для этого их руководителей – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.

 

Кстати, а что такое мотивация?

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения.

Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

 

Чем и как мотивировать руководителей?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? – Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

  1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
  2. Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
  3. Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
  4. Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
  5. Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
  6. Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
  7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
  8. Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
  9. Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что

Как же добиться этого же у вас? – Пойдём также по пунктам:

  1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
  2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
  3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
  4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
  5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
  6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
  7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
  8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
  9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

 

KPI, BSC и другие слова из трёх букв.

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация ваших руководителей, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу. Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье...» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари...» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..»

Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчинённых? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

© Валерий Разгуляев
http://upravlenie-zapasami.ru/

Мотивация сотрудников отдела логистики


© ЛОГИСТИКА и управление www.logistpro.ru


Мария Канаева
Начальник отдела логистики Lanxess АО "Байер"


Поскольку прямое влияние отдела логистики на деятельность компании заключается в увеличении добавленной стоимости и повышении конкурентных преимуществ продукции или товара компании, резонно предположить, что вложения в мотивацию сотрудников отдела многократно окупятся. Однако необходимо определить, что вкладывается в понятие мотивации.

Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения.

Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом нерадивых сотрудников является мощнейшим фактором демотивации нормально работающих сотрудников, что влечет за собой падение общей производительности труда. Ни один бонус за соблюдение дисциплины не сравнится с тем расхолаживающим эффектом, который оказывает на коллектив наличие сотрудников, игнорирующих требования работодателя (или непосредственного руководителя) и продолжающих получать за это заработную плату. Как ни прискорбно, с такими сотрудниками надо расставаться после пары предупреждений. Принимая все это во внимание, предлагаю мотивировать сотрудников службы логистики в трех случаях:

  • чтобы потенциальный кандидат принял решение в пользу данной компании;
  • чтобы хороший работник остался в данной компании;
  • чтобы работники стремились к улучшению работы, то есть мотивация ради прогресса, а не затем, чтобы удержаться на должном уровне.

Мотивация при приеме на работу

Естественно, что принципы мотивации сотрудников в двух первых случаях универсальны и будут использоваться во всех департаментах компании. Мотивировать потенциального кандидата можно в первую очередь заработной платой. Именно на предлагаемую заработную плату обращает внимание специалист, принявший решение о смене работы.

Вот тут и кроется первая опасность для отдела логистики. Как уже говорилось не раз, рынок логистических кадров в достаточной степени перегрет. Это связано как с логистическим бумом в нашей стране, так и с нехваткой квалифицированных кадров. Большую сумятицу вносит отсутствие понятийного аппарата по профессии логиста.

Например, одна компания ищет начальника отдела логистики, готова оценить его услуги в 8000–10 000 евро и ожидает, что начальник этого отдела построит им в чистом поле склад, создаст инфраструктуру, разработает цепь поставок, наладит отношения с поставщиками, клиентами и выведет компанию на мировой уровень. В другом же случае директор по логистике фирмы занимается таможенным оформлением одной фуры раз в квартал, складирует продукцию в соседнем подвале и обеспечивает развозку на двух «Газелях». Заработная плата такого директора по логистике может не превышать 2000 у. е., причем скорее всего в той валюте, курс которой неуклонно падает.

Кроме того, некоторые компании склонны доплачивать своим сотрудникам за определенный риск, связанный с использованием «серых» схем и схем уклона от налогов. Естественно, в требованиях к кандидату об этом не!!!! пишут, однако предлагаемая в таких случаях более высокая, чем обычно, заработная плата также вносит сумятицу в представление кандидата о своей цене на рынке.

Проведя беглый анализ предлагаемых на рынке вакансий и увидев, что менеджеры по логистике «стоят» не менее $5000 (о просмотренных вакансиях на $500–700 любой нормальный человек «забывает»), потенциальный кандидат искренне заблуждается и неверно оценивает себя, завышая свои ожидания по заработной плате.

Вот тут на помощь работодателю в борьбе за успешного кандидата приходит то, что принято называть социальным пакетом. Компании, предлагающие наряду с высокой заработной платой хороший социальный пакет, очень редки на современном рынке, поэтому такой пакет является мощнейшим фактором мотивации при приеме сотрудника на работу.

Хорошая медицинская страховка для сотрудников и членов их семей, оплата занятий спортом, путевок, дополнительное пенсионное страхование, возможность получения льготных ссуд, доплат к пособию по беременности, компенсация аренды жилья для иногородних – все эти социальные блага в совокупности могут не только перекрыть по стоимости разницу в заработной плате1, но и создают ощущение социальной стабильности. Поэтому велика вероятность решения в пользу работодателя, предлагающего социальные блага, а не больший денежный эквивалент. Предложение хорошего социального пакета говорит также и о том, что фирма заботится о сотрудниках.

С моей точки зрения, возможность карьерного роста не является решающим фактором для соискателя при приеме на работу. Смена работы уже является во многих случаях карьерным ростом, и его можно продолжить, уйдя на повышение в другую компанию. Поэтому мотивирующим фактором скорее будет возможность работать в полную силу, наработать большой опыт, а также продолжить профессиональное образование на курсах, тренингах и пр. Наличие сложного задания, справившись с которым сотрудник может повысить свою квалификацию и рейтинг, также является одним из мотивирующих факторов.

Мотивация сотрудника остаться

Удержать сотрудника на рабочем месте – одна из самых актуальных задач для руководителей отдела логистики. Ситуация обусловлена в первую очередь сложным положением с кадрами. Квалифицированного персонала в области логистики, как было сказано выше, очень мало, поэтому на него идет настоящая охота: все большему числу компаний необходимы грамотные логисты. Среди западных брэндов есть тенденция отказа от услуг дилеров и выстраивания собственной логистики. Уже существующие компании принимают решение о наведении порядка в имеющейся службе логистики. Прибавьте к этому рекрутинговые фирмы, зарабатывающие на каждой светлой голове не одну тысячу долларов. Ситуация складывается катастрофическая. Удержать хорошего специалиста – одна из основных задач руководителя.

Если учесть, что предлагаемая специалистам по логистике заработная плата постоянно повышается, то можно с большой долей вероятности предположить, что за зарплату, выплачиваемую уже имеющемуся специалисту, не удастся найти замену, эквивалентную в профессиональном плане. Таким образом, вкладываясь в удержание хорошего работника, компания экономит собственные средства.

К средствам удерживания сотрудников стоит отнести незначительное, но повышение заработной платы. Повышать ее надо не авансом, а за уже проделанную работу. По моему глубокому убеждению, человек, не работавший за 20 тыс. руб., не будет работать и за 40 тыс. руб. С другой стороны, повышение зарплаты за успешное выполнение работы демонстрирует сотруднику, что компания благодарна ему за усердие. Для психологической мотивации любому человеку очень важно знать, что его труд заметили и оценили.

Социальный пакет (как и в случае вербовки успешных кандидатов) также играет немаловажную роль. Очень трудно отказаться от социальных благ, когда уже вкусил их. Чем больше будет в вашей компании перечень предлагаемых благ, тем труднее будет переманить сотрудника. Он будет рассуждать примерно так: я выиграю 1000 руб. в заработной плате, но мне придется заплатить 2000 руб. за фитнес или бассейн, 1000 руб. за медицинскую страховку, ребенка придется забрать из страховой поликлиники, где его уже знают и где очень внимательный врач. За обеды придется также платить самостоятельно. То есть выигрыш в деньгах оказывается уже не столь ощутимым, а все привычные удобства придется потерять. К тому же неизвестно, что придется делать на новом месте, как сложатся отношения с коллективом, с руководством.

Еще одним мощнейшим фактором является team building (построение команды), когда сотрудник ассоциирует себя с компанией, чувствует себя ее частью, когда очевидно, что успех самой компании зависит от труда данного работника и что компания это ценит. Несмотря на то что у нас насаждается психология конзумирования, анализ рынка труда показывает, что во многих случаях люди сознательно отказываются от предложенной большей зарплаты и остаются в своих компаниях, где сложилась команда. Покинуть команду намного сложнее, чем просто сменить работу. Оставляя команду, сотрудник, во-первых, подводит своих коллег, во-вторых, лишается их поддержки – то есть сознательно переводит себя в ситуацию, где он будет один воин в поле (и еще неизвестно, появятся ли соратники на новом месте). В-третьих, ощущение причастности к общему делу и сознание того, что труд приведет к нужному результату, также снижает желание искать другую работу. Психологи отмечают, что человек эффективнее и охотнее трудится там, где его ценят. Резюмируя сказанное, хочется отметить, что хороший сотрудник – как клиент: поддержание взаимоотношений с уже имеющимся обходится бизнесу дешевле, чем поиск нового и начало сотрудничества с ним.

Мотивация сотрудников к улучшению работы

Как уже отмечалось, мотивировать сотрудников к простому исполнению их обязанностей дело абсолютно неблагодарное, если не сказать вредное. Мотивировать нужно к более эффективному и качественному выполнению задач, стоящих перед отделом логистики, внедрению новых технологий и повышению профессионального уровня работников. Собственный хорошо обученный сотрудник – большая ценность для фирмы, так как помимо общих знаний в области логистики и накопленного профессионального опыта он обладает глубокими знаниями как особенностей продукции, так и специфики компании. Поэтому в задачи начальника департамента логистики входит забота не только о том, чтобы сотрудники качественно выполняли свою работу, но и о том, чтобы стимулировать их профессиональный рост.

Многие компании ввели довольно успешную практику наставничества, когда новичок «прикрепляется» к более опытному сотруднику. Проведение корпоративных тренингов, создание интранет-ресурсов для постоянного обмена опытом между сотрудниками – все это создает атмосферу, когда логисты компании стремятся повышать собственную квалификацию, и это не может не затронуть отдельных работников. Кроме того, люди прекрасно осознают тот факт, что повышение их квалификации означает повышение их стоимости на рынке труда. Для компании же квалифицированные грамотные сотрудники – ключ к успеху.

Вторым, очень важным, стимулом для работников отдела логистики является объявление отдела центром прибыли, а не затрат. До тех пор, пока логистика будет восприниматься как сервисное отделение или центр затрат, настоящей логистической работы не начнется. Восприятие логистики как простого сервиса по доставке или складированию не позволяет отделу исполнять основную свою функцию – оптимизировать процессы и снижать издержки. Даже если отдельные энтузиасты от логистики в самом отделе станут отдавать себе отчет, каковы истинные задачи отдела, положение сервисной группы среди других отделов будет существенно затруднять работу. Отдел логистики просто не будут воспринимать всерьез при его попытках изменить работу всей компании. Практика показывает, что основной задачей любого центра затрат является вовсе не исполнение возложенных на него функций, а освоение бюджета. Самое главное для отдела – потратить за отчетный период все выделенные ему средства, в противном случае бюджет на следующий период будет урезан. Если отдел занят освоением бюджета, то о какой минимизации издержек может вестись речь?

Кроме того, стоит помнить, что команда и соцпакет являются важными факторами мотивации сотрудника, но работают сотрудники прежде всего за зарплату. Кто будет заниматься минимизацией издержек, если ему за это не платят? Соответственно мотивировать сотрудников отдела логистики к занятию логистикой, а не исполнению перевозок за любую цену можно, объявив отдел центром прибыли и обязав тем самым приносить прибыль предприятию.

Логичным продолжением этой темы будет появление у отдела логистики собственного бюджета. Таким образом, ситуация становится абсолютно прозрачной: чем лучше отдел работает, тем больше зарабатывает. Удалось увеличить прибыль или снизить собственные расходы – отдел может пустить эти средства на премии, новую оргтехнику, тренинг или ресторан. Выделение отдельного бюджета для логистики позволяет активировать практически всех сотрудников отдела. Помимо мотивации сотрудников данный шаг позволяет лучше анализировать работу всего отдела, находить узкие места и вносить коррективы не только в бюджет, но и в работу отдела.

Мотивация на работу в команде

Сотрудников отдела логистики следует мотивировать не только на эффективную личную работу, но и на работу в команде. Поскольку результат работы отдела логистики – это результат работы разных звеньев (например, загруженный транспортной логистикой участок сводит на нет старания отдела таможенного оформления), то этот фактор является одним из образующих.

Решить проблему мотивации можно путем начисления бонусов по результатам работы всего отдела (сколько все заработали), по результатам работы над проектом.

Не очень корректно платить бонус всему отделу, если сотрудники работали над разными проектами с разной степенью эффективности. Например, в отделе таможенного оформления два менеджера работали над разными поставками, один совершил маленький трудовой подвиг, а другой не сделал ничего сверх своих ежедневных обязанностей. Подвиг первого коллеги принес прибыль, которая была поделена между тем, кто трудился, и тем, кто нет.

С другой стороны, если сотрудники пришли на помощь не справляющемуся или заболевшему коллеге, то имеет смысл разделить бонус между сотрудниками отличившегося департамента.

Система бонусов за разные виды работы отдела, направления, рабочей группы являются существенным фактором мотивации работы отдела. Но тут надо избегать следующих крайностей.

В отделе существуют «рабочие лошадки», которые «вывозят» на себе сложные проекты и приносят дополнительную прибыль. Помимо них есть сотрудники, которые не стремятся повысить эффективность своей работы. При этом бонусы распределяются между теми и другими. То есть один своей работой обеспечивает добавку к зарплате тому, кто исполняет работу «только на зарплату». Такой подход развивает некое подобие паразитизма среди работников второй группы и снижает активность первой: зачем стараться, если успех все равно придется делить с коллегой, уходящим домой ровно в 18.00, даже если осталось много работы.

Другая ситуация: Сложные и потенциально прибыльные проекты даются одним и тем же сотрудникам. Или же части сотрудников достаются проекты стандартные, не требующие приложения особых усилий. А бонусы распределяются по заслугам. При такой системе люди априори лишаются возможности проявить себя и заработать бонус. Это приводит к установлению неблагоприятного климата в коллективе и снижению эффективности работы обделенной группы сотрудников, вплоть до проведения итальянской забастовки.

В идеале основной бонус нужно распределять между сотрудниками, руководствуясь результатами, достигнутыми для компании в целом, – то есть за конечный результат, а не за блестяще проведенное таможенное оформление поставки, принесшей убытки всей фирме. Но это связано с взаимодействием всех отделений компании и на деле очень трудно осуществимо. Поэтому целесообразно выплачивать бонусы за общий результат работы логистов над поставкой: от заказа до дистрибуции. Такая политика позволяет избежать ситуации, когда «за пуговицы никто не отвечает». Кроме того, способствует повышению взаимовыручки в отделе, когда в случае болезни сотрудника или чрезвычайной загруженности на помощь ему приходят коллеги из других групп. Когда оценивается общий результат, за него болеют все.

Самое главное – система бонусов должна быть гибкой, абсолютно прозрачной, отражать объективное состояние дел. Не рекомендуется вводить систему поощрений раз и навсегда и никогда не возвращаться к этому вопросу в дальнейшем. Тем бонус и отличается от зарплаты, что он выплачивается нерегулярно, чтобы действительно мотивировать к дальнейшей работе и поощрять за уже сделанную.

Еще одним способом мотивации является незаслуженно забытое ноу-хау советских времен: соревнования и обязательства. Соревнования среди работников смежных групп или смен за повышение качества сервиса, снижение издержек, количества ошибок и пр. также являются мощным мотивирующим фактором при условии правильной их организации.

Во-первых, сотрудников надо заинтересовать в участии в соревновании не «для галочки» – мотивировать надо и формой проведения самого соревнования, и условиями, и видами призов. Согласитесь, не будет команда 20-летних работников склада биться с женщинами из транспортного отдела за путевку в пионерлагерь.

Во-вторых, условия соревнования должны быть выполнимыми и действительно зависящими от усилий сотрудников соревнующихся департаментов, а не других групп.

Как видно из всего вышесказанного, в настоящее время у руководства компании имеется достаточный арсенал для мотивации сотрудников отдела логистики. Однако, используя этот инструментарий, не следует забывать, что это не просто сотрудники, а в первую очередь люди.

Искреннее поздравление с днем рождения, неформальное2 поздравление с трудовым юбилеем, рождением детей и пр., то есть признание в работнике личности творят чудеса. Оценивший такое к себе отношение работник сохранит верность компании на долгие годы. Не зря Екатерина II, бывшая, как известно, мудрой правительницей, лично поздравляла с Днем ангела окружающих – от фаворитов до поваров


1 Как правило, компания приобретает все вышеназванные услуги по корпоративным тарифам, которые существенно ниже тех, которыми воспользовались бы частные лица. Так что соцпакет выгоден обеим сторонам.

2 Некоторые компании грешат выдачей поздравительных дипломов типа «10 лет на фирме» с подписью директора, лично работника никогда не видевшего.

Поговорим о ... процессах

Итак, отличную тему на мой взгляд поднял Валерий Разгуляев при обсуждении ABC-анализа.

Мне кажется, здесь она будет более уместна, ибо уже не имеет прямого отношения к исключительно управлению запасами. Скорее это касается общих принципов управления. Чтобы разговор был более предметным, предлагаю договориться об общих понятиях. Есть (бизнес-)процесс со своими входами, выходами, цепями управления и приданными ресурсами. Любой процесс может быть разложен на отдельные процедуры. Отдельные в том смысле, что у каждой из них можно обнаружить промежуточный результат. Этот результат не всегда имеет самостоятельную ценность и не всегда должен быть контролируем, но он есть. В свою очередь, процедура может (должна, вообще-то) быть представлена как последовательность операций.
Всякий процесс в большей или меньшей его части может быть формально описан. Если мы не говорим о творческом процессе (мы ничего о нем и его составляющих не знаем), доля формализуемых операций и даже процедур всегда больше нуля. Для тех, кто считает свой процесс круто творческим, я бы привел такой пример.

Пусть у нас стоит задача проанализировать текущее состояние запаса (ну у кого что болит, вы же понимаете!). Не вдаваясь в подробности, первой процедурой будет получение данных из учетной системы. В свою очередь, первой операцией будет "нажать кнопку power компьютера". Вот так мы и обязаны сформулировать. Причем в этом лежит глубочайший логистический смысл, ибо по приходе утром на рабочее место у меня есть на самом деле две альтернативы - сначала налить чай, а потом включить агрегат, либо наоборот. Очевидно, что второй вариант позволяет частично распараллелить процессы, поскольку пока я завариваю чай, как раз загрузится ОС. Вывод: в должностной инструкции должно быть четко указано, что первой операцией является включение питания, и уже потом по желанию заваривание чая.

Если мы на таком препарировании процессов сошлись, то приступим к художественному цитированию, пожалуй...

Теперь по отсутствию автоматизации: во-первых, она реально кое-где отсутствует (а работа уже идёт, и надо её как-то оптимизировать, пока всё не автоматизировали); во-вторых, автоматизации может не быть даже не по причине отсутствия денег или времени на её внедрение, просто есть руководители, которые людям доверяют, а компьютерам - нет. И причин у этой ситуации несколько:

 

- обман с предыдущей автоматизацией: пришли умные, наобещали красиво, взяли много денег, а результау - пшик;

- наколка с предыдущей автоматизацией: автоматизировали всё, и вроде было нормально, а потом что-то пошло не так, и компания серьёзно потеряла на этом денег, а спросить не с кого;

 

Предлагаю исходить из простой и понятной мысли: если мы не можем формально описать процедуру, нечего и пытаться что-то там "автоматизировать". И все эти страсти как правило и рождаются только от того, что в голове руководителя есть картина мира, которая для него ясна и понятна, но пока она не изложена формально, ее нельзя передать даже другому человеку, не то, что железяке. О чем Валера, собственно, и говорит

- сложность формализации мыслей руководителя: человекау он сказал: "Бери этого поменьше, а этого побольше," - а компьютеру так не скажешь, надо цифру конкретную написать или ещё того хуже - техническое задание с алгоритмом, да ещё проверить, что программист со своим видением жизни твою цифру правильно интерпретировал и ввёл;

Но тут ведь важнее другое. Если мы отвлечемся от "автоматизаций", ничего ведь не меняется! Пока управление сводится к "Бери этого поменьше, а этого побольше", остается только надеяться на адекватность картины мира подчиненного. А если таковых не один десяток? Необходима формализация, выработка правил, стратегий, называйте как угодно, лишь бы уменьшить эту энтропию. И подчас даже не очень хорошие, не очень изощренные правила игры лучше полного отсутствия таковых. Именно в этом смысле я не только утверждаю, что "ABC-анализ - это плохо", но и то, что "ABC-анализ - это хорошо". Ибо лучше пусть будет он, чем ничего. Плохой план лучше, чем его отсутствие - это из той же оперы :) . Во всем этом не просто мое частное мнение, пока мы следуем утвержденным правилам, Система остается в контролируемом состоянии, а значит, сохраняется возможность корректировать правила при необходимости. Пока правил нет, можно расслабиться - "бери еще меньше, чем поменьше". А может надо наоборот?

И, наконец, самое главное: часто причиной отсутствия автоматизации даже для большого количества обрабатываемых значений может служить необходимость экспертной оценки ситуации - да, компьютер тоже может выступать в качестве такого, но только для этого его надо этому "научить"! А кто это будет делать? Кто будет проверять качество выполненной работы? Не окажется ли это дороже текущей системы управления? Не каждому руководителю хватит квалификации ответить на все эти вопросы, и он встаёт перед выбором:

Так вот, продолжая разговор о процессах. Сильно упрощая ситуацию, мое мнение таково: формализованные вещи компьютер будет делать точно так, как делал бы это человек, если бы следовал утвержденным правилам. Если для какой-то операции необходима экспертная оценка, ее должен делать человек, ибо экспертиза неформализуема по определению. Но это не означает, что необходимо отказаться от формализации/автоматизации всего процесса целиком из-за этой отдельной процедуры.

У наших коллег есть прекрасный пример процесса прогнозирования, который в принципе не может быть автоматизирован полностью. Без участия эксперта невозможно

  • определить метод прогнозирования
  • выделить потенциально значимые факторы
  • в случае применения мат. моделей определить вид используемой модели
  • определить критическую точность прогноза

Значит ли это, что единственный выход - отдать все на откуп человеку? В том смысле, что этот самый человек путем долгой медитации над цифрами и трещинкой на потолке родит цифру? Вполне реальная у нас ситуация, даже хуже бывает. Только давайте при этом формализуем этот процесс - так и пропишем, что "прогноз реализации следующего периода является результатом медитации специально обученного человека..." и так далее. И не забудем при этом прописать последней процедурой фиксацию в учетной системе. И не забудем при этом создать контролирующий процесс - план-фактный анализ.

Это опять же лучше, чем ничего. А можно все-таки кусок (и немаленький) отдать железке - к примеру, определились мы с мат. моделью, далее железка всяко быстрее и точнее ее обсчитает, чем человек. Только не забыть и это зафиксировать, формализовать. А также формализовать процедуру смены мат. модели - при каком условии это происходит, как минимум. Так у нас опять же Система остается в контролируемом состоянии.

Поговорим о процессах или откуда берутся перекосы в запасе

Ничто не может произойти из ничего,
и никак не может то, что есть, уничтожиться.
Эмпедокл Акрагантский,
V в. до н.э.

Все встречающиеся в природе изменения происходят так,
что если к чему-либо нечто прибавилось,
то это отнимается у чего-то другого.
Так, сколько материи прибавляется к какому-либо телу,
столько же теряется у другого,
сколько часов я затрачиваю на сон, столько же отнимаю от бодрствования и т. д.
М.В.Ломоносов,
XVIII в. н.э.

Сцена 1-я.
Офис, 10 утра.

- (спрашивает закупщика) почему у нас <опять> такое количество шурупов на складе?
- дык Петрович, продажники ни фига не отгружают.
- (поднимает трубку телефона) почему шурупы не грузите?
- Петрович, мы уже всех клиентов затарили по самое не могу, на кой черт эти <неразборчиво> столько закупили?

Вам такие сценки знакомы? Возникает резонный вопрос, а как разобраться, откуда растут ноги у данного положения? Тем паче, что заказ на шурупы эти делался несколько месяцев назад, так что Петровичу можно рассказывать какие угодно байки про космические корабли.

Сцена 2-я
Кабинет Петровича, 11 утра
Петрович старательно водит пером по листу бумаги, озаглавленному

Потенциальные причины образования дисбаланса запасов

  • большое отклонение фактических продаж от плановых
  • ошибка пересчета плана продаж в план поставок (см. эпиграф)
  • ошибка формирования заказа поставщику на основании плана поставок
  • расхождение в фактической поставке и заказе

Сцена 3-я
Офис, 15 дня

- Боб, покажи мне план продаж шурупов, на основании которого ты делал заказы
- Петрович, у нас не бывает попозиционных планов продаж
- (открывая и закрывая рот, как рыба на берегу)... Боб, а как ты тогда рассчитываешь потребность? меня в детстве учили, что для расчета прихода нужно знать расход и сколько имеется. Вот и Ломоносов вместе с Лавуазье со мной соглашаются...
Боб в задумчивости потирает лоб...

Сцена 4-я
Кабинет Петровича, 19:30
Петрович яростно скрипит пером, камера наезжает и крупным планом показывает лист:

  1. учредить документ "план продаж" с детализацией попозиционно
  2. привязать утверждение плана к циклу бюджетирования
  3. план утверждается совместно подразделениями закупок, производства, маркетинга, продаж
  4. разработать механизм пересчета плана продаж в план производства и закупок
  5. создать механизмы фиксации и план-фактного анализа всех планов

Петрович откидывается на спинку кресла и мечтает: вот тогда и узнаем, где у нас система буксует...